“Đối với tôi, nhà xưởng phải được tu bổ liên tục. Nhưng văn phòng tôi ngồi, 27 năm qua chưa từng xây lại, chỉ thi thoảng sơn mới”.
Buôn bán nhiều năm với đối tác nước ngoài, ông thấy mỗi thị trường có điểm gì cần lưu ý?
Mỗi nước có đặc điểm văn hóa riêng và trong làm ăn chắc chắn phải hiểu nhau. Ba khách hàng lớn nhất của chúng tôi là Nhật Bản, Hoa Kỳ và EU. Đối với tôi, Nhật là đối tác lớn từ hơn 26 năm nay. Tôi luôn coi họ là hàng đầu, dù mấy năm nay tỷ trọng bán hàng cho bên đó đã không còn như xưa.
Họ là người châu Á, nét văn hóa tương đồng lại ở gần nên có chuyện gì, gặp nhau giải quyết rất thuận lợi, thậm chí đơn hàng khó cũng dễ thương lượng.
Ví dụ, ký hợp đồng xong, giá tôm thương phẩm lên cao, mình xin giao hàng chậm lại chút, người ta đồng ý ngay. Hoặc bên đó khan hàng, giá tôm cao, người ta cũng sẵn sàng chia sẻ với mình. Chuyện giúp đỡ qua lại từ thị trường Nhật giống như sống chết có nhau vậy.
Tây Âu và Bắc Mỹ thì khác – văn hóa của họ nhìn chung khá sòng phẳng. Nhiều ông rất đàng hoàng, hợp đồng ký rồi là họ nhất mực giữ uy tín. Tuy nhiên, cũng có một vài ông lạ lắm, luôn xem người bán hàng ở vế dưới. (quote) Tức là nếu mình gặp khó, xin thương lượng thì họ yêu cầu cứ theo hợp đồng mà làm. Nhưng khi giá tôm bên nước họ lao dốc, chính họ cũng đâu dũng cảm để nhận hàng đúng hẹn.
Với số ít bạn hàng có thái độ như vậy, ông thường ứng xử với họ như thế nào?
Chấp nhận là phương án đầu tiên. Tuy nhiên, nếu họ kéo dài với thái độ không hay thì mình cũng đành phải nói lời chia tay.
Tôi còn nhớ có lần giao container khoảng 1.800 tấn sang Mỹ, bên đó tự đếm lại thấy thiếu vì hao hụt và tự động trừ tiền. Kết thúc vụ đó, tôi ngồi lại nói thẳng: Tôi e là không thể làm ăn với các ông được nữa. Vì theo lẽ thường, nếu xét thấy cần phải trừ tiền, các ông nên báo trước cho tôi biết một tiếng. Nhưng các ông không làm như vậy, thiếu sòng phẳng.
Nhiều lần trao đổi, họ vẫn thể hiện sự áp đặt. Phản ứng của chúng tôi là giảm đơn hàng. Lúc đó, thái độ của đối tác đổi khác liền. Họ thay đổi, hứa từ nay mọi chuyện sẽ trao đổi với mình trước khi có hành động.
Tất nhiên, những chuyện như vậy không nhiều. Phần lớn mình chẳng cần làm gì, đối tác vẫn tử tế. Ví dụ, năm 2021, vì dịch bệnh mà chi phí vận chuyển sang châu Âu, Hoa Kỳ tăng quá trời. 6 tháng cuối năm đó, riêng về mảng chế biến, Sao Ta hoàn toàn không có lãi vì chi phí logistics ăn mòn hết.
Một container tôm vốn chỉ lời khoảng 4.500 USD, nhưng phí vận chuyển từ 5.000 USD đã vọt lên 14.000-15.000 USD/container khiến mỗi container lỗ khoảng 5.000 USD, 100 container lỗ tới 500.000 USD.
Rất may, sau đó chúng tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ đối tác. Từ năm 2022, ngay khi thu xếp được, họ lập tức chia sẻ khó khăn với mình. Nhờ thế, công ty tôi mới vượt qua sóng gió, kinh doanh có lãi kể cả trong lúc thị trường biến động dữ dội nhất.
Một thương vụ khó khăn nhất mà ông từng trải qua…?
Hồi 2008-2009, ngành tôm Việt lao đao vì khủng hoảng kinh tế. Nhưng một sự kiện còn khiến toàn ngành thê thảm hơn, đó là sự cố tràn dầu ở vịnh Mexico. Người Mỹ lúc đó không dùng hải sản (tôm cỡ lớn) khai thác ở đây khiến hệ thống siêu thị thiếu hụt trầm trọng. Lúc này, các doanh nghiệp Mỹ tìm đến Việt Nam mua tôm sú thay thế.
Giai đoạn đó, kinh tế thế giới còn đang khó khăn nên con tôm xa xỉ kia không bán được, doanh nghiệp hầu hết đều tồn kho. Khi người Mỹ tới mua, ai cũng vui mừng mặc dù họ mua với giá rẻ.
Tưởng thoát nạn, ai ngờ các doanh nghiệp Mỹ lại chơi bài âm thầm gom chỗ này 10 container, chỗ kia 20 container, thành ra doanh nghiệp nào cũng có hợp đồng với họ… Giá tôm ký lúc đầu vốn rất thấp, nhưng đến lúc đi thu mua, mọi người tranh nhau khiến giá cả nhảy vọt. Vụ này khiến nhiều doanh nghiệp phá sản vì một container trung bình lỗ tới 1 tỷ đồng.
Công ty chúng tôi cũng rơi vào vòng xoáy này, nợ trên 20 container. Thấy tình hình căng thẳng quá, tôi sang Mỹ gặp đối tác nói chuyện nhưng phía họ rất “cứng”, không thuyết phục được. Cho nên tôi thẳng thừng nói chưa có kế hoạch trả nợ vì thiệt hại quá lớn, đề nghị có chia sẻ. Ban đầu họ dứt khoát từ chối, nhưng sau đó ít lâu đối tác thấy tình hình chung khó quá, chấp nhận thưởng cho công ty tôi 50 cent/ pound tôm.
Tôi giao được 2 container, lại phải ngừng. Họ hỏi tại sao, tôi nói: Ông cho tôi 50 cent thì cũng cho chỗ khác 50 cent, giờ giá lên hết rồi, cả đô la mỗi pound. Họ lại thưởng lên 1 USD/pound nhưng tôi cũng chỉ giao thêm được 2 container nữa, tình trạng cũ lại xảy ra.
Nhìn thực tế, suy nghĩ thói quen người tiêu dùng (dù là cấp cao) tôi mới thương lượng với họ là mình sẽ giao tôm cỡ khác, nhỏ hơn xíu, khoảng 15-18 con/pound (thay vì 13-15 con) mà Việt Nam đang có nhiều. Họ đồng ý thử nghiệm, tôm tiêu thụ nhanh. Nhờ cách này, khách có hàng, cung cấp cho hệ thống siêu thị bên đó đang cần và công ty thì thoát hiểm trong gang tấc, chẳng những không lỗ mà còn lời.
Sau khi hoàn tất hợp đồng, đối tác Mỹ bấy giờ không hiểu sao không vui, tuyên bố từ năm sau sẽ giảm mua bán với chúng tôi. Tôi luôn miệng nói lời cám ơn họ đã giúp chúng tôi vượt qua khó khăn lớn và để giữ hòa khí, tôi nói với họ: Từ nay chất lượng tôm của công ty tôi sẽ hơn hẳn so trước đây. Cũng từ đó, công ty tôi quả thực hướng theo con đường nâng cao chất lượng, theo chiến lược 2011-2015 đã đề ra.
Đối tác ấy suốt nhiều năm sau đó mua hàng ở chỗ tôi ít đi. Nhưng khi mình nâng cao chất lượng, họ quay lại. Đại diện bên đó từng nói với tôi: Ông nói đúng, tôm Việt tốt nhưng chất lượng của các ông là tốt nhất. Điều đáng nói, đến giờ, chúng tôi vẫn bạn hàng lớn nhất của họ ở Việt Nam.
Chặng đường dài trên thương trường, có những đối tác đôi khi mình phải “vừa đánh vừa đàm”. Hơi kỳ cục vậy đó…, nhưng vui. Điều rút ra là mình chủ động suy nghĩ tìm lối thoát linh hoạt cho cả đôi bên, đều đó tạo sự khác biệt, có thể là một bước nhảy vượt qua nút thắt.
Điều tôi tò mò là cách ông gây ấn tượng để ký hợp đồng được với những đối tác lần đầu gặp gỡ sẽ là như thế nào?
Nói về việc gây ấn tượng thì nhiều lắm. Tôi muốn kể một chuyện rất tế nhị, nhưng thực tế.
Ví dụ, khi đến gặp nhau, thấy văn phòng đẹp, nhiều người sẽ khen “Trời ơi, chỗ này của ông tựa resort hạng sang”. Nhưng tôi không bận tâm chuyện đó. Khách tìm tới mình bản chất là để kiếm lời chứ không phải gặp nhau thư giãn vài phút ở văn phòng. Cái resort đó ở đâu ra? Thật sự nó cũng hạch toán vào giá thành sản phẩm con tôm thôi.
Đối với tôi, nhà xưởng phải được tu bổ liên tục, khách qua kiểm tra là phải đạt. Nhưng văn phòng tôi ngồi, 27 năm qua chưa từng xây lại, chỉ thi thoảng sơn mới. Tôi cũng không có phòng riêng mà ngồi với 3-4 lãnh đạo để trao đổi công việc cho tiện.
Cũng không biết có phải tôi hơi cực đoan vấn đề đó hay không, nhưng tôi luôn nghĩ: Tại sao không giảm chi phí để tăng tính cạnh tranh.
Tôi quan niệm văn phòng không cần đẹp nhưng phải có chỗ ngồi thoải mái, phòng họp tốt và toilet cực kỳ sạch sẽ. Ngành này là chế biến thực phẩm, nếu nhà vệ sinh không sạch thì làm sao đảm bảo ở dưới xưởng có ý thức giữ vệ sinh an toàn thực phẩm.
Tôi nhớ kỉ niệm có lần từng giới thiệu một khách nước ngoài đến nhà máy của anh bạn và họ đi về, không mua. Khi hỏi tại sao, ông đó kêu đi xa mãi mới tới nơi nhưng vô toilet, thấy bẩn nên hốt quá, phải bỏ về luôn. Ông nói với tôi: Các anh làm giám đốc, cái chỗ cần sạch sẽ nhất mà còn không ý thức được thì làm sao dưới nhà xưởng xa xôi kia đảm bảo được.
Tôi nghĩ đấy là bài học rất thực tế, dù rằng nói ra sẽ có phần hơi tế nhị.
Ông vừa nói, điều níu chân đối tác là chất lượng tôm. Không rõ trên thế giới, tôm Việt đang có vị thế ra sao?
Nói về chất lượng sẽ có hai chiều, một là vệ sinh an toàn thực phẩm (VSATTP), hai là đẳng cấp chế biến sâu.
Hơn 20 năm qua, 100% container tôm từ Việt Nam muốn vào thị trường Nhật Bản đều phải chịu kiểm định ở cửa khẩu, trong khi Thái Lan và Indonesia không như vậy. Theo luật VSATTP của Nhật, sản phẩm phải đạt đến ngưỡng nào đó, họ mới dỡ hàng rào. Ví dụ kiểm 100 container liên tiếp mà không bị dính dư lượng lần nào, có thể họ sẽ thay đổi. Tiếc là đã hơn 20 năm qua đi nhưng sản phẩm của chúng ta chưa thể làm được chuyện đó.
Tuy nhiên, có một điều rất lạ, người Nhật chuộng tôm Việt tới nỗi họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Có nghĩa nếu đã ký hợp đồng, hàng chuyển đến cảng mà không đạt thì chính đối tác bên đó cũng thiệt hại, nhưng họ vẫn… liều. Hiện, Việt Nam đang là nước dẫn đầu thị phần xuất khẩu tôm ở đất nước mặt trời mọc.
Nói vậy để thấy vế khác về chất lượng là đẳng cấp chế biến. Xét về khía cạnh này ở ngành tôm, chúng ta và Thái Lan đứng đầu thế giới.
Ví dụ tôm luộc chỉ có Việt Nam và Thái Lan cung ứng. Tôm bao bột của Trung Quốc rất mạnh nhưng họ chủ yếu làm bằng máy, độ thủ công tinh xảo không thể bằng Việt Nam. Tôm chiên tempura của nước ta rất nổi tiếng, được thị trường Nhật ưa chuộng. Về cơ bản, muốn chế biến sâu đòi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và khả năng tổ chức… nhất là tính chăm chỉ, cần cù; bàn tay khéo léo của lao động Việt chúng ta.
Tuy có chất lượng chế biến tốt nhưng việc tồn dư chất cấm hẳn là một bất lợi lớn. Tôi từng nghe chuyện về những container tôm của chúng ta xuất khẩu bị nước bạn trả về?
Thực ra vấn đề bị trả về rất khó tránh. Như Bộ trưởng Lê Minh Hoan từng nói: nông nghiệp Việt đang có 3 vấn đề lớn là manh mún, nhỏ lẻ và tự phát. Mấy đặc điểm này cùng lúc đang xuất hiện trong ngành nuôi trồng tôm.
Ao nuôi tôm của nước ta rất nhỏ, sản lượng chỉ khoảng 1 tấn tôm và trong ao lại có nhiều cỡ tôm khác nhau. Trường hợp nếu ao có 3 cỡ tôm mà container chỉ lấy 1 cỡ, vậy sẽ cần tới rất nhiều ao tôm mới đủ 1 container. Như vậy làm sao kiểm soát hết? Chi phí kiểm tra tôm ở từng ao rất tốn kém và dễ dẫn tới sai sót. Nhiều khi ở nước mình kiểm tra đạt rồi, nhưng qua nước bạn họ lại kiểm trúng con còn dư lượng chất không cho phép và lập tức trả về. Rủi ro đó hy hữu, nhưng vẫn có thể xảy ra.
Thường những doanh nghiệp tham lời, nhập cả hàng trôi nổi được mua với giá thấp sẽ vướng phải rủi ro lớn. Điều này do họ có tầm nhìn ngắn chứ không phải chuyện ai giỏi hơn ai.
Đối với công ty tôi, từ lúc thu mua dưới ao tôm là mình phải có người giám sát. Ở ao nào, thương lái cũng tự lấy mẫu, bỏ hộp, đem về phòng tkiểm nghiệm kiểm tra. Có kết quả đạt chuẩn rồi họ mới thu gom. Về tới nhà máy, chúng tôi lại kiểm lần nữa. Lô nào không đạt, thương lái phải chịu trả tiền bồi thường.
Chứng kiến tất cả những điều đó, cá nhân ông đã làm gì để giúp nâng tầm ngành tôm Việt Nam?
Muốn vươn tầm, ngành tôm cần bảo đảm truy xuất nguồn gốc thuận lợi và tôm nuôi theo chuẩn quốc tế có xác nhận.
Trong ngành nuôi trồng tôm có hai tiêu chuẩn quốc tế: ASC và BAP. Nếu theo chuẩn này, mỗi ao nuôi phải cung cấp kinh độ, vĩ độ và tổ chức nước ngoài sẽ kiểm soát thông qua vệ tinh. Khi nuôi theo chuẩn đó, người nuôi được cấp chứng nhận. Đây là điều kiện để xuất khẩu vô những hệ thống cao cấp ở Tây Âu cũng như Bắc Mỹ. Vào được những nơi ấy thì giá mới cao, mới nâng tầm tôm chúng ta. Nếu không có chuẩn đó, chỉ bán vào hệ thống thấp hơn, giá sẽ chỉ tầm tầm thôi.
Ví dụ diện tích nuôi ASC của công ty tôi được thị trường châu Âu bao tiêu 100%, giá cao hơn. Nhưng ở Việt Nam hiện nay tổng diện tích ao tôm nuôi theo chuẩn ASC hoặc BPA chỉ khoảng 1%.
Theo tôi, muốn nâng tầm tôm Việt thì phải xây dựng vùng nuôi lớn, được kiểm soát tốt mới có được chất lượng đồng đều, xuất khẩu ổn định và giá tốt được.
Hơn nữa, nuôi theo trang trại lớn còn có ý nghĩa khác là mình ứng dụng được những thành tựu khoa học công nghệ 4.0, giúp giảm thiểu rủi ro, con tôm được kiểm soát chặt chẽ, năng suất tăng lên mà chi phí giảm xuống.
Hiện nay, giá tôm nguyên liệu ở nước ta luôn cao hơn Ecuador và Ấn Độ từ 20.000-30.000đ/ kg. Do giá tôm nuôi ở hai nước này rất rẻ nên giá thành tôm chế biến thấp. Đây là lợi thế quan trọng giúp họ chiếm được tới 50-60% thị phần tại Mỹ. Nếu cộng thêm với Indonesia thì 3 cường quốc tôm này chiếm tới gần 80% thị phần trong khi tôm Việt chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ, gần 10%.
3 năm trước, Ecuador và Ấn Độ có trình độ chế biến thấp nhưng hiện nay đang nỗ lực nâng tầm. Trong trường hợp chúng ta không cải thiện được giá thành, bản đồ thế giới tôm chắc chắn sẽ thay đổi theo hướng có lợi cho nước bạn.
Còn nếu nói về đóng góp, cá nhân tôi thấy những gì là nút thắt thì đều nêu ra cho cộng đồng biết để ứng xử đúng. Riêng Sao Ta luôn ứng xử với đồng nghiệp một cách sòng phẳng, sẵn sàng hỗ trợ bằng tất cả khả năng có thể.
Ví dụ, năm 1998, khi công ty chúng tôi có điều kiện đi trước về trình độ chế biến và trang bị hệ thống cấp đông tiên tiến, chúng tôi lập tức cho tất cả các nhà máy chế biến còn lại trong nước cùng tham quan, tham khảo để cùng chung tay, nâng cao năng lực của toàn ngành.
Công ty tôi mở cửa suốt 5 năm. Xưởng chế biến của chúng tôi ngày đêm có người ra vào. Sau đó, chúng tôi tạm dừng việc này để chuyên tâm làm việc. Tuy nhiên, từ đó tới giờ, những thông tin chúng tôi nắm được đều nêu ra cho toàn ngành. Tôi hy vọng, nếu nhiều đồng nghiệp của mình cùng tận dụng được cơ hội thì đó là cách tạo ra sức mạnh chung cho toàn ngành công nghiệp chế biến tôm Việt Nam.
Câu hỏi cuối cùng, ông có quan tâm theo đuổi phát triển doanh nghiệp bền vững, bởi đây là xu thế thế giới nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho mình?
Không nói khoe khoang, ngay từ khi thành lập, chúng tôi đã quan tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp/ xây dựng uy tín thương hiệu và xây dựng chuẩn mực đạo đức kinh doanh. Nền tảng đó kéo dài trên 20 năm và chúng tôi đã và đang thu về quả ngọt, sản phẩm tôm chúng tôi được công nhận thương hiệu quốc gia.
Chúng tôi đã được VCCI công nhận trong 3 năm liền (2020,2021,2022) là doanh nghiệp sản xuất bền vững. Chũng tôi tự hào là doanh nghiệp hiếm hoi trong ngành đạt thành tựu như vậy. Biết rằng theo đuổi phát triển bền vững là chuyện không dễ dàng và chi phí thêm không ít, nhưng chúng tôi coi đó là con đường tất yếu nhằm tăng sức cạnh tranh cho mình và đi đúng xu thế thế giới.
